我國工程一般采用工程管理與內(nèi)蒙古監(jiān)理分離的方式，取得了顯著成效。但隨著現(xiàn)代工程的發(fā)展，工程管理.監(jiān)理人員水平參差不齊，工程監(jiān)理與管理相結(jié)合遇到各種問題。這些問題的出現(xiàn)不同程度地制約了工程管理和監(jiān)理人員的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響了工程項目的正常建設(shè)。近年來，政府出臺了鼓勵工程管理與監(jiān)理一體化的各種政策，很多實力雄厚的企業(yè)也在積極學(xué)習(xí)工程管理與監(jiān)理一體化。工程項目管理與監(jiān)理一體化運作是工程組織模式的時代潮流和科學(xué)發(fā)展方向。在工程項目建設(shè)中，項目管理與監(jiān)理的一體化已成為工程改革的必由之路，將對工程建設(shè)的發(fā)展起到積極的作用。

2.談工程概況

公司與萬科簽訂了萬科項目服務(wù)協(xié)議，包括：項目管理+工程監(jiān)理+專業(yè)驗房+交付后兩年進行維修管理。本工程總建筑面積34萬平方米，為高層建筑。+洋房+獨立商業(yè)+相關(guān)配套設(shè)施(幼兒園.社區(qū)用房.地下室.人防)多形式組合，特別是多層體積大.戶型多，這是一個難點。

項目組織結(jié)構(gòu)如下：施工單位項目經(jīng)理、業(yè)主代表1人，首次擔(dān)任項目經(jīng)理，無現(xiàn)場管理經(jīng)驗，主要是重要決策和外部程序。項目管理部由項目經(jīng)理現(xiàn)場負責(zé).項目副經(jīng).項目秘書兼成本工程師.土建工程師.水電工程師等6人。項目監(jiān)理部由總監(jiān)組成。.工程師.共有13名監(jiān)理員。

3.項目管理與監(jiān)理一體化服務(wù)模式

3.1指導(dǎo)思想

通過項目管理+工程監(jiān)理綜合服務(wù)，深度整合，加強分工合作，減少項目管理內(nèi)部工作界面，實現(xiàn)資源共享，提高工作效率和質(zhì)量，使項目管理更加注重項目組織和目標(biāo)管理。

項目管理團隊充分發(fā)揮監(jiān)理團隊微觀管理和監(jiān)督的力量，領(lǐng)導(dǎo)施工階段的項目運行，制定工作和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，制定項目工作計劃，選擇很好的計劃，實現(xiàn)目標(biāo)。

監(jiān)理團隊充分利用項目管理部宏觀控制協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，實施項目工作計劃，簡單工作，參與項目管理行動，提出合理化建議。

根據(jù)項目特點，項目管理重點是規(guī)劃優(yōu)化.計劃管理.質(zhì)量保證等方面。

3.2項目管理范圍

（1）編制項目管理計劃：包括項目實施計劃.推盤計劃.驗收計劃.交付計劃等策劃。

（2）工程實施過程控制：包括萬科質(zhì)量建設(shè)和安全文明施工體系標(biāo)準(zhǔn)的宣傳實施.培訓(xùn).落實。

（3）項目組織協(xié)調(diào)：總分包月度考核及報表。

（4）設(shè)計管理：從施工角度提出合理化建議，負責(zé)設(shè)計變更管理，解決施工過程中的相關(guān)技術(shù)問題。

（5）成本管理：與現(xiàn)場成本咨詢公司對接管理；甲方審核確認的項目指令和指令確認；項目資金審批；配合成本咨詢公司對施工單位進行結(jié)算.竣工決算進度及數(shù)據(jù)規(guī)范化管理。

（6）采購管理：負責(zé)與甲方采購部門的對接管理；協(xié)助招標(biāo).合同談判訂合同。

(7)項目外圍對接協(xié)調(diào):協(xié)助甲方前期配套周邊單位協(xié)調(diào)；協(xié)助甲方辦理政府報建手續(xù)。

(8)協(xié)助甲方其他部門完成內(nèi)部審圖.戶型研究.樣板確認.施工現(xiàn)場開放交付。

(9)代表甲方組織交付前驗房工作。

（10）代表甲方組織竣工驗收，辦理住宅交付許可證。

3.3項目策劃書

內(nèi)蒙古監(jiān)理公司項目管理重要的工作之一就是前期規(guī)劃，項目能否順利開展工作.規(guī)劃是否達到預(yù)期目標(biāo)尤為重要。以下是與項目管理相關(guān)的規(guī)劃工作。

在項目初期，我們編制了項目管理規(guī)劃書，列出了相關(guān)重點的規(guī)劃內(nèi)容，如下表所示。

在項目管理策劃過程中，分期策劃.示范區(qū)策劃.創(chuàng)新工藝策劃.質(zhì)量策劃.驗收取證計劃.交付策劃等更重要的策劃，項目管理工程師會反復(fù)修改幾次到理想狀態(tài).有時根據(jù)規(guī)劃內(nèi)容與甲方和施工單位討論數(shù)小時，達成共識至深夜。因此，這些計劃不僅是我們自己的閉門安排，而且是甲方的肯定，重點是扭轉(zhuǎn)施工單位的固定思維模式.只有得到施工單位的認可，才能按照我們的計劃實施，順利推進后續(xù)工作，為今后施工過程中的一些偏差提供指導(dǎo)依據(jù)和鋪墊；

3.4質(zhì)量管理

實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)取決于措施的跟進.我們了8項質(zhì)量管理措施，細化了質(zhì)量管理措施。

(1)標(biāo)準(zhǔn)交底:明確施工工藝流程，制定質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)表，按照《施工手冊》對總分包進行交底。

（2）樣板先行：按公司規(guī)定的時間完成樣板制作。

(3)材料封樣:嚴(yán)格填寫“材料封樣單”，并封樣保存。

（4）工序交接單：認真檢查各工序，建立工序交接制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

（5）三方驗收制度：分項工程施工完成后，項目部必須.監(jiān)理.施工方共同驗收簽字確認后，方可申報工程款。

（6）驗房一體化：總承包商自行驗房，對結(jié)果負責(zé)，監(jiān)督檢查，督促整改完成。

（7）實測實量：總承包單位實測組實測后監(jiān)督復(fù)驗，監(jiān)督整改完成。

（8）獎懲：“紅黑榜”系統(tǒng)建議勸退多次驗收不合格、野蠻施工、偷工減料、質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)要求的施工隊伍。

3.5計劃管理

規(guī)劃管理是項目管理中除規(guī)劃管理外特別重要的一部分。

進度管理直接的體現(xiàn)就是計劃管理。工程實體，比如一棵大樹，計劃就是樹枝。通過計劃的不斷延伸和細化，根和樹枝的基礎(chǔ)更加密集和牢固.不斷細化計劃.讓他生根發(fā)芽.開花結(jié)果.茁壯成長.因此，張成參天大樹。

通過計劃布局分析，制定相關(guān)切入輸出條件，與業(yè)主各端口(營銷)合作.采購.客關(guān)等。)達成共識。利用計劃的目標(biāo)完成各階段和相關(guān)階段的相關(guān)任務(wù)。

3.6安全管理

(1)在安全管理層面，我們制定了相應(yīng)的管理體系.辦法.管理行動；通過管理制度約束每個人。勞務(wù)實名制:勞務(wù)人員進場前，應(yīng)持身份證記錄在花名冊中，并進行安全體檢.教育培訓(xùn).辦理芯片，領(lǐng)取萬科專用安全帽.帽貼，并做好記錄。

（2）黑名單制度：嚴(yán)格執(zhí)行人員實名制管理.團隊紅黃牌制度.實施團隊評價，建立安全控制黑名單，每月強制一次，處罰退休行動。

（3）內(nèi)部拉閘措施：結(jié)構(gòu)頂施工等重大安全事項.樓層臨邊防護不到位.臨時用電；

（4）進場安全技術(shù)交底制度：內(nèi)蒙古監(jiān)理所有人工進場前，不得進場；